VISION MAGAZINE
Howard Schultz, artífice del éxito global de Starbucks.
casa, tomar en un restaurante o, en el mejor de los casos, servir en un restaurante formal. Starbucks tenía buen café, pero carecía de un ambiente que invitara a los clientes a quedarse. Schultz creía que, al crear una experiencia atractiva, Starbucks podría transformar el consumo de café en algo aspiracional. El reto residía en la ejecución. EL CONCEPTO DEL “TERCER LUGAR” Cuando Schultz adquirió Starbucks en 1987, se propuso transformarlo en lo que se denominaba un “tercer lugar”: ni hogar ni trabajo, sino un espacio cómodo y familiar donde la gente pudiera reunirse, conocerse y
relajarse. A diferencia de las cadenas de comida rápida centradas en la eficiencia de la época, Starbucks se posicionó como una marca de estilo de vida, ofreciendo ambiente tanto como café. Las tiendas adoptaron una iluminación cálida, muebles de madera y música cuidadosamente seleccionada. Los baristas fueron capacitados para elaborar bebidas con un elemento ritual, elevando el acto de pedir café a algo más personal, según The Seattle Times. Esto supuso una ruptura con la creencia popular. Mientras otras cadenas buscaban maximizar la eficiencia y la rotación de público, Starbucks animaba a los clientes a quedarse. La competencia fijaba el
precio del café como un negocio de volumen; Starbucks cobraba una prima, apostando a que los clientes pagarían más por una experiencia que los hiciera sentir sofisticados, consentidos o simplemente a gusto. La apuesta dio sus frutos. El éxito del modelo de Starbucks no estaba garantizado. Crear una experiencia es una cosa; mantenerlo a gran escala es otra. A medida que Starbucks se expandía agresivamente durante la década de 1990, se enfrentó al desafío de preservar la esencia de su marca mientras abría nuevas tiendas a un ritmo sin precedentes. La solución fue una combinación paradójica de estandarización y personalización.
| Mayo/Junio 2025 | 49
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