Liderazgo
CUANDO LOS LÍDERES PIENSAN SOLOS
Por Ximena Jiménez
E
s una queja común entre CEOs: “Mi equipo no es lo suficientemente estratégico”, “Están demasiado centrados
moverse rápido y mantenerse enfo- cados. Pero ese impulso, aunque bien intencionado, puede convertirse silen- ciosamente en una barrera. Porque lo que muchas veces parece un equipo que “no piensa estratégicamente” es, en realidad, un equipo que nunca fue invitado a esa esfera de reflexión. LA ILUSIÓN DE LA INCLUSIÓN Muchos CEOs creen que ya “compar- tieron la estrategia”. Al fin y al cabo, los objetivos están claros, las priorida- des definidas, incluso puede que exista una hoja de ruta. Pero lo que realmente han compartido son conclusiones: decisiones ya tomadas, mensajes ya refinados, direcciones ya elegidas. Tal vez tuvieron alguna que otra reunión uno a uno. Tal vez pidieron feedback a
en el día a día”, “Me gustaría que tomaran distancia y vieran el panora- ma completo”. Y muchas veces, tienen razón, en la superficie. Sus equipos parecen anclados al suelo, consumidos por las urgencias del día a día y las demandas operacionales. Pero si miramos con detenimiento, a menudo descubrimos que el problema no es de capacidad, sino de acceso. Porque mientras el CEO vuela a gran altura estratégica, el resto del equipo sigue dando vueltas en la pista. ¿Por qué? Porque el líder está pensando solo. SI NO ERES PARTE DE LA SOLUCIÓN... Seamos justos: estar a la cabeza de una empresa es demandante. No solo es solitario; es implacable. Se espera que definas la estrategia, logres resulta - dos, manejes crisis y mantengas al resto del equipo estable mientras el terreno tiembla bajo tus pies. En ese contexto, es comprensible —hasta razonable— buscar formas de avanzar con mayor claridad, mayor control y menos desvíos. También es tentador hacer el trabajo reflexivo en solitario, pulir tus respuestas y luego presentarte ante el equipo con un camino claro y bien estructurado. Puede parecer que estás facilitándoles las cosas, ayudándolos a
LA TRAMPA DE LIDERAR CON RESPUESTAS
En el frenesí de avanzar rápido y con intención, los CEOs suelen entregar sus lineamientos usando frameworks bien estructurados, plantillas predefinidas o mensajes cuidadosa - mente elaborados. Estas herramientas buscan generar claridad, pero con frecuencia terminan apagando la conversación. Lo que debía inspirar se vuelve rígido. Lo que debía orientar se torna demasiado abstracto como para actuar. Las declaraciones estratégicas suenan más a eslóganes: fáciles de repetir, difíciles de implementar. Y cuando el equipo intenta cuestio- nar o pedir claridad, muchos líderes se retraen instintivamente. No por arrogancia, sino por frustración: “Ya hablamos de esto. ¿Por qué no lo entienden?” Pero la estrategia no se absorbe por instrucción. Se construye con reflexión compartida. Si los equipos no ayudan a construir la lógica, no podrán comprenderla del todo. Si no evalúan los trade-offs , no se compro- meterán con las decisiones. Si no se les invita a elevar su pensamiento, se quedarán exactamente donde los dejaste.
algunos sobre ciertos aspectos. Lo que no compartieron fue el
proceso de pensamiento detrás de esas conclusiones: la reflexión desordena - da, los debates incómodos, los dilemas que se sopesaron, los supuestos que se cuestionaron, los paradigmas que se desafiaron. Ese espacio ambiguo donde realmente nace la estrategia muchas veces no se abre al resto del equipo. Y así, los equipos reciben solo el título de la canción, y se espera que compongan la letra y la melodía, logrando el resultado que el líder ya imaginó en su cabeza. ¿El resultado? Planes sin perspectiva, iniciativas sin intención, alineamiento sin entendimiento.
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